七问国美ERP

ERP项目怎样才算成功？
虽然我们可以不加思索地列举出数条甚至十数条诸如领导亲自参与、项目推动有力、模块选择合理、BPR先行、管理咨询公司的建议合理及选择具备成功经验厂商等实施ERP项目的先决条件，但我们也从诸多媒体报导看到，国内实施ERP企业的成功率不足20%。所有这些成功的先决条件统统成为了其前面“具备”二字的修饰。
此时，业内又传出了国美要上ERP的消息，那么一个商业企业的ERP项目的成功条件是否要符合工业企业的条件呢？请允许我们仍然先从几个老套的问题入手。
问题一：为什么要上ERP？
答 案：企业发展需要
企业实现ERP必须选择合适的时机。成功实施ERP的最佳时期是在企业的兴盛期及停滞期，在创业期和衰退期上则很难成功。
国美作为全国性的家电连锁商店，销售网络庞杂，目前已发展到9个地区的40多个门店，销售业绩蒸蒸日上。但由于每日都有大量的信息传递、文件上传下达及其他管理，而目前每一个连锁店的系统都相对独立，各种数据的汇集上传都是通过传真的方式，而且缺乏汇总统计的功能，因此大量报表及数据统计都需要人工完成，给财务人员带来很大的工作量。再加上其各个环节的独立性，使每项作业都要重复进行，不能实现一次录入数据共享，也存在很多的错误率及虚报现象。总部对分布地区的管理，特别是财务角度上的管理，并不能实时了解各地区收入的实现情况、存货的周转及资金的使用情况。此外，外地的单一产品的数据传输到北京最快也需要半天的时间，且电话传真费用很高。
鉴于此，国美想到了利用信息技术进行连锁化管理，提供准确及时的信息资料。另外行政管理如总部的行政指令也可及时下达到各部门。
问题二：为什么不是SCM？
答 案：不能满足综合需求
从商业企业与工业企业的营运过程的对比看来，工业企业的生产过程比较复杂，而商业企业的流通环节上则更复杂，经营商品种类更纷繁复杂，合作伙伴也更是多达几千家。国美的经营模式是超市经营，但随着电子商务的发展，传统的在固定营业场所现卖的方式已不适合国美连锁超市经营的要求和需要，国美今后的发展趋势必然是朝着网上购物、集中配送方向发展。它目前也在向这个方向转型。
如目前各连锁店里的大件商品都只是陈列样品，并由总库房进行集中配送，这就要求：门店既要及时准确知道库存量，配送中心又要及时知道哪些商品何时送往何地。目前的电话和传真方式远远不能解决大批量的需求，因此为实现网上购物和集中配送，并与电子商务接轨就成为了此次国美上ERP的主要目的。在新的业务规划中，国美将经营3大业务，即销售、进货和配送。这样，首先可节约门面仓库面积，其次还可节约人力物力的成本，最后也大大节省了时间。
国美还将与建行合作，建立全国结算中心。各地区分公司把钱都存到一个总帐户里，一方面便于对各分地区资金的控制，另一方面也便于总部集中资金以进行大定单结算，并实现与大型供货商推行统购分销策略。看来，简单的进销存系统远远不能满足这种需求。
问题三：需要什么样的ERP？
答 案：以业务为中心
国美需要的是集财务、业务、报表、固定资产、人事管理、物流控制、车辆管理及售后服务的客户档案管理及智能分析等功能为一体的、集成化管理软件系统。
而其具体的实施方案就是分部与门店采用“实时”传送方式，做到实时地双向数据更新和定时传送。总部、分部、门店各设有不同用途的服务器，连接方式利用电信局提供的“ISDN、DDN、帧中继”线路。此种设计方案可保证能达到本地和远程传输数据的目的，又可不完全依赖于线路，如发生意外情况（中央服务器、线路问题）门店仍可正常进行销售工作。
确实，在ERP实施过程中，业务流程的设计是个庞大却不失细致的工作，每一个流程的细节都不容忽视。而且目前岗位上的工作已满负荷，再抽出精力做流程的设计、软件的选型、调试等工作难免百密一疏，而唯一的补救措施就是在系统模拟环境搭建后对各个环节进行充分而切实的测试，以期找出问题并完善业务流程。待虚拟环境测试通过后，再在外地选择一个规模适中的分公司进行实际演练，这样主要是不希望万一实施不顺畅而产生较大的副作用。总之，国美的ERP必须要分步走，首先进行2个月的模拟实验，再逐渐推广到地区直至全公司，预计从正式实施到全部结束将持续半年时间。
问题四：使用谁的ERP产品？
答 案： 我在用安易
自1998年从大学的财务管理课堂走入商海之后，梅连清副教授就一直在国美担任财务副总裁，同时也是这次ERP项目的总负责人。梅连清强调“以业务为中心”是国美ERP的核心所在，对物资的管理所形成的信息同时反应在财务上，进行财务核算，整个程序的设计仍是以业务为核心。
作为ERP项目的负责人，梅连清对包括公司的管理机构，业务操作规范、业务流程、会计核算及财务管理等工作全权负责。从某种意义来说，梅连清起到了咨询公司的作用，他们还是相信真正了解国美的是国美人自己。因为不能否认国内ERP咨询现状是：国内的咨询公司还没成大气候，国外的又面临着“水土”适应期问题。
据了解，国美已经选择安易作为其人力资源提供商。梅连清看好安易的财务软件，但同时也承认安易在物资管理系统上存在不足，毕竟安易从1997年开始涉足业务管理软件以来，其进销存产品也仅仅在生产或贸易型企业中应用过。不过安易也确实希望借助国美的应用正式推出其适合连锁性销售企业的ERP产品，因此双方都有动力来推动ERP的应用。可能这也是国美没有选择其他大牌公司ERP产品的原因之一。毕竟在国美的承受的价格范围内，大厂商能提供的服务恐怕与国美所期望的个性化产品之间会有一定的距离。同时国美也深谙一个软件要真正在企业内运作成功，就必须最终摆脱厂商的影响，要能独立进行维护、扩展。
问题五：投入300万算多算少？
答 案：不知道
可以说ERP是一种需要重投入才能成功及产生效益的管理工具，这种投入主要包括资金和人员。在资金方面，包括电脑软件及硬件的投资；在人员方面，必须有一个核心的机构在推行这工作，并视为日常工作的一个重要部分。而投资比例则视企业规模及行业性质而定，传统工业企业一般是按占产值的百分比来计算，亿元以下企业投资比例一般为8~12‰，产值1~5亿元的一般为4~8‰，产值5~10亿元的一般为2~3‰，产值10亿元以上的企业可视实际情况而定或考虑2‰以上的比例。
但象国美这种没有自己产品的商业企业是否应以销售收入为基数？目前没有人能给出一个合理的定义。如果按国美去年近30亿销售额计算，2‰的投入就是600万，国美能设备那么多吗？而相对缺少传统ERP之核心的物料需求计划、能力需求计划、主生产计划、生产订单、车间控制、成本核算等关键业务模块的商业企业的ERP是否能值600万这个价钱呢？鉴于此，国美交出了它的答案：
● 初期国美对此次物流的总投入预计为300万元，包括安易人力资源、微软的数据库软件、总部和各地的浪潮服务器等硬件设备的购买及系统集成费用；
● 实施ERP之后，所有人员将会减少1/3左右；
● 办公纸张费仅北京地区一年即可节约近100万元；
● 电话费与传真费将与增加的网费相当。
但对将来实施ERP后工作效率和领导决策成功率具体有能多少提高并没有一个明确的概念，毕竟系统还没有进行测试，而国美之前国内也没有相似企业应用ERP的经验，甚至现在国美内部都没有一个数据基础以供将来的比对。
问题六：何为最大阻力？
答 案：人
最大的阻力是人，因为一旦上ERP之后，将涉及国美的所有人，因此如何提高所有人的素质以便使系统得到有效地使用将是目前面临最迫切的问题。为了解决“人”的问题，今年5月国美与天津南开大学管理学院合作成立了国美管理学院，对其各地中层管理干部进行分批培训。
另外是思想观念的转变。上ERP之后，很多岗位可能只需很少人甚至不再需要人来完成了。按梅连清的粗略计算，仅财务人员就可能将由现有的90人缩减为30人左右。这样就使得那些利益即将受到损害的人员产生较大的抵触情绪。
问题七：ERP之后是什么？
答 案：B2C
国美对电子商务的热情并没有随着国内B2C网站的低调而减弱。但现在它不必象去年那样考虑收购一家网站开展网上业务了，而在其母公司同时投资的电子商务网站——亿福网上就能订购现有国美的所有商品，甚至有些商品的价格比国美店里的还便宜。不过由于母公司目前并没有表示出要将这两家子公司的业务进行合并的意向，且梅连清也承认在短期内国内消费者的消费观念仍较难改变，所以国美先要通过ERP的实施将自己的后台基础及业务接口搭建好，从而为今后开展网上购物做准备。
也许是我国第一家准备实施ERP的连锁型销售企业的原因，也许是国美一贯的谨慎、夯实的企业文化的原因，国美这次实施ERP的项目总是给人以似是而非的感觉。但在没有检验出真理之前，我们无从评判对与错，好与坏，毕竟我们已看到的具备各项成功因子的企业实施ERP失败的例子也屡见不鲜。
“具备”的不一定会成功，“不具备”的也未必一定会失败，毕竟企业间存在差异，企业中的人也存在差异。再先进的技术和产品都只是手段，最关键的则是利用这些手段的人，“成事在于人”。国美也意识到“人”才是国美能否成功实施ERP的最关键因素，平台搭建好了，怎么在上面跑，能跑多远，就看国美自己的了。

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